| В компании должны развиваться все отделы – и склад, и бухгалтерия… Ни для кого не секрет, что если вы остановились в развитии, то вы не стоите, а отступаете назад.  Игорь Иванилов, бизнес-тренер. УП: Что самое главное среди слагаемых успешного бизнеса? – Самое главное – это отношения. Недопонимание между сторонами – сотрудниками, клиентами, партнерами – приводит к тому, что в бизнесе возникают какие-то неразрешенные задачи. Каждая компания – это неповторимый организм. Как изначально строится компания? Есть уникальный человек, с массой энергии, желаний и возможностей (у каждого – своих), вокруг которого начинает концентрироваться будущее ядро компании: он набирает людей, определяет систему мотивации, правила внутреннего распорядка. В итоге компания начинает функционировать, как большой муравейник; в ней есть главный человек – собственник. Каждая мысль, движение этого самого главного человека производят круги по всей компании: его желания, стремления – как капли, падающие в воду, волны от них расходятся по всему коллективу. Если сотрудники не верят, не мотивированы, задача руководства – привести их отношение к своему труду к единому знаменателю в соответствии с миссией компании, если она, конечно, есть. Приходишь на встречу – руководитель ставит задачу: я хочу, чтобы сотрудники отдела продаж каждый день со счастливыми лицами приходили на работу. Спрашиваешь о мотивации – начинают путано объяснять, и понимаешь: на деле мотивация такова, что никто завтра не встанет и не побежит со счастливым лицом. Предлагаешь руководителю менять мотивацию – он не понимает, зачем это делать… В любом случае основная работа происходит на уровне руководителя, и только потом начинается трансформация внутри коллектива. Иногда, обучившись, сотрудники уходят из компании. И причина не в том, что руководители не подписали соответствующий договор и не поставили им условия, а в том, что сама компания не меняется вместе с людьми, которых обучает. Тогда человеку приходится искать новое место работы, где он получит больше шансов для своей реализации. УП: Среди тренеров есть такое мнение, что развитие личностных качеств должно происходить на уровне людей, принимающих решения, а не рядовых сотрудников. Если вы повысите их самооценку, завтра они просто уйдут из компании в поисках лучшей доли. Это так? – Это как в известной притче: есть Восток – духовное начало, созерцание и гармония, и Запад с его практицизмом, погоней за выгодой. Обученный руководитель не сможет работать с необученным персоналом, компания должна гармонично расти. К примеру, почему не любят наш автопром? Потому что машина, может быть, и едет хорошо, и запчасти дешевые, но выглядит она не очень. В компании должны развиваться все отделы – и склад, и бухгалтерия… Ни для кого не секрет, что если вы остановились в развитии, то вы не стоите, а отступаете назад. Мир вокруг нас все время изменяется. За последнее десятилетие появились такие технологические новинки, о возможности которых никто и не догадывался: сотовый телефон еще десять лет назад был в диковинку… А бизнес? И бизнес развивается. Есть стремление механизировать, автоматизировать, поставить на поток, и в этом нет ничего плохого. Но какими бы совершенными бизнес-процессы ни были, нельзя из них исключить человека. Он все равно находится в этой системе и должен развиваться сам, для того чтобы как минимум развивать систему. УП: Возможно, надо просто стукнуть кулаком по столу?.. – Нет, наоборот. Прежде всего, чтобы понять, как работает система вообще, следует из нее выйти. Это закон. Если вы находитесь внутри системы, вы не можете понять, как она работает. Поэтому компании приглашают консультантов, обращаются к аудиторам, чтобы получить независимую экспертную оценку бизнес-процессов. Своим клиентам мы предлагаем обучение по трем направлениям: общение, продажи и влияние. Если у компании есть потребность построить финансовую систему, то мы своими силами могли бы это сделать, пригласив сторонних специалистов. Но наше направление – это отношения внутри компании, с клиентами, партнерами. Это те задачи, которые мы готовы решать, имея за плечами большой опыт построения собственного бизнеса. Нашу компанию мы называем «мастерская», потому что считаем себя ремесленниками. Каждый из нас делает свое дело мастерски и профессионально. Одно из наблюдений привело нас к выводу, что многие люди строят свои отношения от отрицания. Иногда в компаниях запрещено произносить слова «нет» и «проблема». Но нельзя запретить все слова… Позитивное восприятие, положительные волны, слова – все должно транслироваться из человека. У нас зачастую приходишь к директору и спрашиваешь, что он хочет. В ответ: «Я хочу все сломать и всех разогнать». Так говорят практически 100 % людей. Проблема в том, что каждый человек считает себя абсолютно самодостаточным, и преодолеть эту защиту непросто. Начинаешь объяснять, что слова – это мысли, мысли – это наш настрой, внутренняя вибрация. Если слова отрицательны, значит, мысли твои отрицательны, твой внутренний настрой, твоя внутренняя вибрация отрицательная. Как следствие – от физических болезней до конфликтов в отношениях. С чего начинают свой день многие из нас? С чашки кофе или сигареты, с того, чем постепенно убивают себя. А вечер завершается просмотром телепередач, программирующим мозг на работу во время сна. А чтобы жизнь мозгу в радость не казалась, его подавляют фильмом ужасов, бутылочкой пива, парой сигарет, ссорой с мужем или тещей. Естественно, что утром человек не может ничего, кроме как взять сигарету, потому что он проснулся уже уставшим. К сожалению, большинство не придают этому значения. Как донести это до них? Первый шаг на нашем тренинге – мы показываем, рассказываем, что всегда есть возможность выбора: поступить так или иначе. УП: Многим ли руководителям свойственен именно такой подход – от отрицания к решению проблем в бизнесе, к общению? – Нас приглашают именно те, у кого есть осознанное желание изменений. Многие из них идут от отрицания. Но я уверен, что даже в компаниях, имеющих собственный штат тренеров, есть над чем работать. Начиная с людей, которые преподают – они не могут быть специалистами во всех сферах, – и заканчивая рядовыми сотрудниками, которым внутри компании трудно почувствовать источники внутреннего роста, совершить какой-то прорыв. Конечно, прекрасно, когда крупные компании обучают своих сотрудников, приглашая внешних тренеров. Но это редкое явление. Я знаю много примеров того, что эффективность работы внутреннего тренера не всегда видна руководству, поэтому помимо прямой обязанности – обучения персонала – его еще заставляют продавать. УП: И все же, каким компаниям нужен внутренний тренер?  – Если в компании обучение персонала – важная составляющая бизнеса и финансово свободно руководители могут взять в штат высококлассного специалиста, – наверное, он нужен. Если же содержание хорошего тренера для компании затратно, то, наверное, нет. Российский бизнес очень многообразен, и спектр управленческих моделей широк. Поэтому вполне возможно, что каким-то компаниям внутренний тренер необходим, а каким-то – нет. Но вопрос в том, думают они об этом или нет. Некоторые даже слов таких не знают.
УП: На ваш взгляд, меняется ли все-таки отношение к людям? Рекрутеры говорят: многие руководители осознали, что человеческий капитал – это основа успеха в бизнесе, но при этом существует огромное количество компаний, где к людям по-прежнему относятся как к расходному материалу, который можно поменять без особых проблем. – Отношение к персоналу как к затратной, непродуктивной части очень распространено. Сегодня, думаю, практически 99 % компаний построено на этих принципах. По мнению зарубежных исследователей бизнеса, если раньше тот, кто производил, был ответственен за своих работников, то сейчас ведущий, преуспевающий бизнес связан с передвижением преимущественно финансовых потоков, осуществляемых вне материальных носителей. Поэтому и рабочей силы как таковой у них нет. Но вернусь к важному моменту влияния представлений и ценностей первого лица компании. В сегодняшней России более 90 % населения воспринимают бизнесмена как вора, человека без совести и чести. Посмотрите, на чем у нас построен его имидж: натянутая улыбка, зачастую агрессивное выражение лица. Сейчас я говорю о восприятии людей. Дело, на мой взгляд, в том, что есть большая разница между действиями, исходящими из сильного внутреннего напряжения, и тем, что рождается из расслабления. Можно быть успешным человеком, сохранившим внутреннюю гармонию. Но если у человека масса всевозможных проблем, с которыми он не справляется, в том числе личностного характера, он часто даже не осознает, почему он так напряжен. Через состояние напряжения рождается точно такое же отношение к людям. Это очень важный момент осознания того, что можно жить по-другому, в том числе и работая, создавать вокруг себя более гармоничную среду. Не обязательно дар божий, – если немного развернуть сознание человека, этому можно научить. Но люди не понимают, что только после того, как ты изменишь себя, начнут происходить изменения в окружающих. Внутренняя потребность помочь исходит из нашего собственного опыта. Это неизбежность, таково общее движение мира. Когда происходят глобальные изменения, жесткие правила потихоньку уходят, уступая место новой реальности, независимо от того, хочет этого человек или нет. Не люблю негативные примеры, но масса руководителей живут в этой гонке, а в 50 лет – нет человека. Главное – понять, что это можно изменить. УП: А откуда берется негатив в бизнесе? – В мире многое построено на разрушении: забрать у одного и сделать счастливым другого. Последние два года идет новая волна: поглощения, дружественные и недружественные захваты бизнеса. Люди через обиду и унижение одного пытаются сделать другого более успешным и счастливым. Но это противоречит естественным законам бытия. Мы добываем из земли все, что можно добыть, для того чтобы ездить на красивых автомобилях, не думая о вложениях в науку, культуру. Но в бизнесе господствуют иждивенческие настроения. Если не изменить это отношение у руководителей, не будет меняться в лучшую сторону и компания. Она может, конечно, трансформироваться путем внедрения новых управленческих практик, технологий, можно нанять новую аудиторскую фирму, но все это решение внутренних задач. К примеру, крупный завод уволил половину сотрудников, заменив их функции автоматизацией производства. Ориентация на людей сменилась ориентацией на станки, на зарабатывание больших денег. Да, они заработали больше денег, если им повезло, и дожили до определенного возраста. Но дожили, превратившись в «развалины», их никто не любит, они одиноки. Почему бизнесмены часто меняют жен, почему у них проблемы в семьях, почему они болеют? Они не понимают, что проблемы уже давно в них самих. Богатые тоже плачут. Мы должны понять, что мы – это источник. То, чем этот источник наполнен, и представляет собой его бизнес. Если душевный человек собрал своих единомышленников, это здорово! От него идет положительный посыл, отношения в компании построены на уважении. Но не выстроена система работы с клиентами. Мы видим это и готовы помочь. Мы настроены на всю компанию, однако говорим, что в первую очередь руководитель должен задуматься о том, что он должен измениться сам. УП: Вы помогаете им прописывать определенные бизнес-процессы? – Ответ начну с рассказа о том, как мы строим бизнес. У нас прямые продажи: находим контакт, начинаются переговоры, мы стараемся понять, чего хотят наши клиенты. Если задача касается отдела продаж, то общаемся как минимум на уровне руководителя и сотрудников отдела продаж. Если обучение рассчитано на весь управленческий персонал, то проводим предварительные встречи с каждым сотрудником. После этого мы разрабатываем систему, определяем слабые и сильные стороны. Приведу пример. Мы встретились с коллективом одной небольшой компании. Они все вместе ездят на рыбалку, фестивали устраивают, друг другу помогают – и это здорово. Но в отделе продаж нет клиентской базы, мотивация на самом примитивном уровне: менеджеры по продажам просто получают зарплату, а в конце года, если хорошо отработали, бонус в виде 100 %-ного оклада. Но я убежден, что если менеджер не мотивирован продавать объем, он не будет продавать объем; если не мотивирован продавать дорого, он не будет продавать дорого; если не мотивирован встречаться, он не будет встречаться. В его заработной плате должен быть процент от объема, от прибыли, может быть, какой-то бонус от количества удачных встреч и количества заключенных контрактов. Немаловажно и то, как людям платится зарплата. Если бонус в конце года, сотрудник, наверное, в декабре и будет стараться. А если бонус ежемесячный – это совсем иной мотиватор. Возвращаясь к примеру, мы предложили руководителю, во-первых, изменить мотивацию сотрудников. Во-вторых, выстроить систему по работе с клиентами, создав базу, адаптировав ее под компанию, обучив людей. После этого идет работа по выстраиванию отношений с клиентами. Есть грубейшая ошибка в работе менеджеров по продажам. Если человек решил работать с какой-то компанией-клиентом, он развивает эти отношения. Но если клиент не прикрепляется к конкретному менеджеру и следующий контракт с этой компанией заключает тот, кто снял телефонную трубку, то менеджеру работать с этим клиентом, в конце концов, неинтересно. Возможно, это будет региональное деление, отраслевое или какое-то иное – все зависит от профиля фирмы. Работа с компанией – не один тренинг. Между собой мы это называем фабрикой оздоровления компаний. УП: А мы столкнулись с тем, что закрепление клиента за определенным менеджером привело к «приватизации» этих отношений. – Если с клиентом работает только менеджер отдела продаж, то это нельзя назвать работой с клиентом. С фирмой-клиентом обязательно следует работать на всех уровнях. Во-первых, начальник отдела продаж должен на определенном уровне общаться с любым клиентом. Бухгалтерия обязательно должна вести работу со всеми фирмами. Доступ к клиентской базе должен быть не только у менеджера, но и у секретаря старшего менеджера, у руководителя отдела продаж, у коммерческого директора и, естественно, у первого лица. Украсть клиента может каждый. Но уйдет ли клиент, если с ним построена такая многоуровневая работа, – это еще вопрос. Одного человека можно купить, всю цепочку купить нельзя. УП: По каким критериям руководители выбирают тренинговую компанию? – Обычно среди компаний проводится тендер. По собственному опыту работы с клиентами, я не верю в конкурсы и тендеры. Все, кто участвуют в тендере, заранее знают, кто победит, но участвуют в нем. На тендере всегда выигрывает тот, кто нравится руководителю. Предварительная встреча первого лица и тренера, в принципе, и решает все. Руководитель под себя выбирает как персонал, так и тренера, аудитора, компанию, которая будет печатать листовки…. Все складывается из отношений. И его внутреннее отношение к этому вопросу всегда является решающим. На каком основании выбирают на тендере? По программе? Но вряд ли они знают, что в программе. По стоимости? Нет, иногда заказывают самый дорогой тренинг. По месту проведения? Кто-то имеет возможность провести тренинг у себя в офисе, а кто-то берет весь персонал, тренера и выезжает на Мальту. И это нормально. Выбор продиктован сердцем, когда в душе прозвучал звоночек: это мое. В таком случае руководитель получит желаемый эффект. Хотя я уверен, что некоторые со мной не согласятся. УП: Есть авторы и есть АВТОРЫ?! – Да, к примеру, на рынке есть очень известные тренеры, которые читают с листочка.
Авторский продукт, авторские модули – это не кирпичи, из которых можно что-то построить. Знание автора находится внутри него. Развиваясь, он сам трансформируется быстрее, чем те компании, в которые он приходит. И у него каждый раз все по-новому, нет схем, нет рамок. УП: А как насчет западных технологий? – Почему в последние десятилетия Восток идет семимильными шагами и обгоняет любые западные технологии? Почему сейчас во Франции, в Англии, в Германии возникли проблемы, которые даже на самом высоком уровне не могут решить? Где эти технологии? Предлагаю оценить те западные продукты, которые пришли в Россию. Все понимают, что это вредно, но зато очень удобно, рядом и недорого. Однако, если недалеко есть ресторан с традиционным русским названием, вы пойдете туда, потому что название уже адаптированное. Западных систем много. Мы-то говорим о том, что продвигается на рынке. Какой-то крупный банк внедряет такую систему, заявляет о ней во всеуслышание. А вы знаете о системах, которые открывают новые горизонты, способствуют просветлению сознания? Нет. Мы – та компания, которая будет продвигать такие системы, трансперсональную психологию. Есть определенные модули, технологии. Важно, насколько человек, группа людей готовы это воспринимать. Тренинг – это интенсивная программа, обмен энергиями. Тренер ведет людей за собой, обучает их в короткие сроки, дает не только теоретические знания, но и определенные навыки. Очень важно, насколько у него самого высок уровень энергетики, является ли он сам лидером или нет. УП: Но ведь есть риск попасть под его влияние? – Это веяние новой волны мифов о том, что человек с помощью своей харизмы оказывает влияние на народ. Люди начали пытаться раздавить слово «харизма». Скорее, это происки того, у кого ее нет. Есть инструменты, которыми мы пользуемся. Кто-то ножом создает произведения искусства, кто-то лечит людей, а кто-то убивает. Так и харизма неотделима от человека. Это показатель его внутренней силы, энергии. А то, как он ее использует, – тема другого разговора. Любой политик без харизмы – не политик. Все наши президенты – харизматики, но мы сами их выбирали. Это вопрос восприятия. У нас же, как обычно, благими намерениями вымощена дорога в ад. Вопрос в том, давит ли на вас эта личность или помогает. Если я прихожу для того, чтобы подмять под себя компанию, тогда я не тренер, а захватчик. Я заключаю контракт, обучаю людей, привожу к тому результату, о котором мы договорились с руководителем, и ухожу. В компании, где я недавно проводил тренинг, мне сказали, что в прошлом году они уже работали с тренинговой компанией, заказывая тренинг общения. Тренер им понравилась, – правда, первую половину дня она боролась с сопротивлением группы. Вопрос: почему тренер, проводящий тренинг общения, полдня боролся с внутренним сопротивлением? Наша цель – провести тренинг так, что люди будут мне благодарны и каждый год станут заказывать наши тренинги. Называется ли это «харизма» или как-то по-другому – по большому счету, неважно. Важно, когда руководителю компании это нравится, и он должен сам понимать, пытаешься ли ты им манипулировать или нет. Если у него нет таких знаний, ему нужно срочно на тренинг, где помогут распознавать влияние, научат положительному восприятию. И если он это увидит, то поймет, чему научат его персонал. УП: А каких результатов руководитель обычно ждет от тренинга, если говорить, например, о тренинге продаж? – Сейчас уже нет мифа о том, что тренер должен гарантировать увеличение прибыли. Тренер не может это гарантировать, он может попытаться дать максимум знаний и навыков тем, кого учит. Мы определили модули, которым вы хотите на данном этапе научить людей, рассмотрели их, решили, чему мы будем учить. Через две недели после тренинга мы проводим срез: с помощью анкетирования и собеседования выявляем, что люди запомнили, что начали применять, что недопоняли, что они хотят увидеть в следующих программах. Потом делаем срез через два месяца, чтобы оценить экономический эффект. Обычно в первое время происходит какой-то всплеск, потом он затихает и выравнивается на каком-то подъеме. За два года обучения в компании в моей практике было от 5 до 30 % роста. Одна компания в три раза увеличила прибыль. Это огромный показатель при тех же ресурсах. Люди начинают понимать, что, если они двигают бизнес, у них должны быть ресурсы для расширения и увеличения. Очень важен исходный уровень. Если изначально есть грубейшие нарушения продаж, эффект может быть просто колоссальным. Отсутствие продуманной мотивации, сплоченного коллектива, миссии, построенного отдела продаж, логистики, да и до склада непонятно, как доехать, – хоть каким продажам, хоть какому эффективному общению по телефону научи, а у этой компании нет собственных внутренних ресурсов для того, чтобы начать расти. Мы в любом случае можем показать, что необходимо сделать. Работая напрямую, мы проводим время в компании, общаемся с сотрудниками, пытаемся донести до них, что после того, как они сделают определенные шаги, у них все будет совсем по-другому. А если был более или менее нормальный опыт и уже оттачиваются детали, тогда эффект не так очевиден. Но важно понимать, что некоторые компании, допустим, планируют повышение прибыли на 0,5 % за год. Для них это мало, потому что у них миллиардные обороты. Для небольших компаний увеличение на $ 3000–5000 в месяц может быть очень значительным. Некоторые предполагают, что если они проведут тайм-менеджмент для руководящего звена, то у фирмы сразу же откроется счастливое будущее, она станет процветающей компанией. Но порой, после проведения целой серии тренингов, оказывается, что она – только маленькая часть, грань алмаза, а еще нужно перестроить многое. УП: А как вы относитесь к игровым формам, используемым на тренингах? Есть мнение, что научить продавать можно только на реальном продукте, с которым эти люди работают ежедневно, а игра останется игрой и на выходе она не даст навыков реальных продаж. – Если тренеры так говорят, почему они тогда играют на тренингах? Понимание, что можно поступать по-другому, и навык остаются. Любая игра может стать прорывом для внутренних резервов человека. Наша задача – это в первую очередь внутренняя гармония. Как это откроется в человеке – через игру, ролевые тренинги, – зависит от коллектива и поставленной задачи. Мы не навязываем одну и ту же игру всем компаниям, все очень индивидуально. К примеру, мы пришли в компанию, где преобладающий тип сотрудников – аналитики. При проведении обычной разминки игра превратилась в двухчасовое занятие, со всеобщей вовлеченностью, решением таких задач, какие не будут решены при использовании других методов. Мы не компания, имеющая строгий набор методов, рамки внутри которых мы работаем с клиентом. Можно использовать метод «40 секунд» и рассказывать всему рынку о том, какие мы молодцы, что даем этот метод. Мы растем внутри себя, структурируя способы и приемы. С помощью тренингов каждый человек должен развиваться творчески, на своем рабочем месте. Очень сильна внутренняя закрепощенность, поэтому важны такие игры, чтобы человек почувствовал себя более свободно. Общение должно быть естественным, и продажи через такое общение гораздо более эффективны. УП: Иногда проще научить человека выполнять определенные действия (к примеру, для персонала гостиниц – просто приказать: улыбайся), чем долго стараться донести до него, почему он должен быть приветливым с клиентом. – Я очень надеюсь, что такой подход скоро будет искоренен. Отношение к людям, как к мартышкам: научили долдонить одно и то же, дайте результат – неэффективно. Человек по сути своей должен развиваться на рабочем месте творчески, тонкие грани общения крайне важны. На одном из тренингов игра была очень простая: сказать друг другу комплименты. Участники тренинга с большим трудом говорили коллегам приятные слова. Да, таких людей легче научить улыбаться или повторять одну и ту же фразу, но гораздо важнее сделать для них что-то другое. Эти тонкие грани общения неимоверно ва
|
